パワハラのデパート中部支店
かいな２３９２号２面「ＴＳＳ部門の深い闇」では、組織への忠誠を示す証しとして「残業をつけないのは当たり前」という考え方を強要するなど、令和の時代を迎えても未だに旧態依然とした働き方を強要し、パワハラや労務管理上の問題が堂々とまかり通っている、ＴＳＳという組織の実態をご紹介しました。しかし、このような組織はＴＳＳだけではありません。
例えば、今年９月にキンドリルジャパンに移籍した中部西日本製造サービスデリバリーに属する「中部デリバリー部門」（複数組織の総称）でも、若手からベテランまで幅広い世代の社員に対するパワハラが横行しています。ＴＳＳ部門が「パワハラのデパート本店」ならば、中部デリバリー部門は「パワハラのデパート中部支店」と言ったところです。
今回は中部デリバリー部門のＴ担当とＩ担当のパワハラの事例を「中部デリバリー部門の闇」としてご紹介します。
Ｔ担当のＡさんへのパワハラ
Ａさんは名古屋事業所の若手社員で、Ａさんの所属長は中部第一サービスデリバリーのＴ担当です 。
◆事例１◆Ａさんは、２０１９年９月９日に、あるお客様の拠点ＮＷ機器更改作業を実施しましたが、作業後に当該ＮＷ機器で障害が発生し、お客様業務が停止しました。この障害の原因は、当該ＮＷ機器の設定が、正しくは他の拠点と異なる設定であるところ、誤って他の拠点と同じ設定になっていたためでした。
ところが、驚くべきことに、この誤った設定を定義し、障害の原因を作ったのはＴ担当だったのです。さらに、そもそも会社の作業管理体制には次のような不備がありました。①本部でのリモート確認および現地作業員との連絡を全てＡさん１名（ワンオペ）でカバーさせたために、トラブル発生時に１名で全てをカバーすることは困難であったこと、②ＮＷ機器の設定の事前検証体制が未整備だったこと、です。
このように当該ＮＷ機器にＴ担当が定義した誤った設定が潜在していて、さらに当該作業の管理責任がＴ担当にあるにもかかわらず、Ｔ担当はＡさんに始末書を書かせ、作業管理体制の不備の責任を全てＡさんに転嫁しました。また、始末書のお客様への提出を急がせられ、Ａさんは始末書の作成を翌９月10日未明まで、修正を９月11日早朝まで強いられました。
以上のようなＴ担当の一方的で行き過ぎた対応はパワハラです。
◆事例２◆Ｔ担当は、20年５月にＡさんと面談を行い、文書も示さず口頭だけでＰＩＰの実施理由を声高に威圧する態度で述べ立て、ＰＩＰをするからサインしろと迫リました。結局、この面談でＴ担当が行ったことは、口頭だけでＡさんの欠点を挙げ連ね、減給・降格を含む労働条件の不利益変更を示唆する、脅迫とも取れるＰＩＰについての説明書を提示しただけであり、ＰＩＰを実施しなければならない具体的な理由についてＡさんが納得できる形での文書による丁寧な説明は行いませんでした。
ＰＩＰを提示された当時、Ａさんは31歳の若手社員です。若手人材の育成には、減給や降格もあるぞ、と脅しながら欠点を挙げ連ねて矯正することではなく、所属長との信頼関係を作った上で長所を伸ばすことが必要ではないでしょうか。
ところがＴ担当は欠点ばかりを挙げて信頼関係を作らず「若い人材を潰す」指導を行なっていると見受けられます。また、そもそもＴ担当のように所属長が部下に声高に威圧する態度で臨む面談はパワハラです。
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Ａさんは、ＰＩＰ提示後まもなく組合に加入し、以上のようなパワハラを行なってきたＴ担当の下での、低い個人業績率（20年、21年）、低水準の賃上げ（21年）について、団体交渉を通じ納得のいく理由の説明と協議を会社に求めています。現在、引き続き協議中です。
Ｉ担当のＢさんへのパワハラ
Ｂさんは２０２０年に定年退職した、名古屋事業所のベテラン社員で、Ｂさんの所属長はＩ担当でした。
◆事例３◆Ｂさんが19年３月にＩ担当の組織に異動すると、Ｉ担当は、18年度のＢさんのチェックポイント評価において、嘘をついたり、上司の主観による不合理な評価基準を後付けするなどして低評価理由を作り上げ、悪意を持ってＢさんを低評価に陥れました。その上で、その低評価を理由に業務改善と称してＰＩＰを提示しました。
このような状況下で、Ｂさんは適応障害のメンタル疾患を発症し、その診断書を提出して不適切な異動の取り消しを要求しました。それで異動に関してはようやく対応が行われ、異動前の組織に戻ることができました。
Ｉ担当のＢさんに対する低評価は、人事考課権限の濫用でありパワハラです。労働契約法第三条第五項にも違反します。このようにＩ担当は人事考課権限を正しく行使できず、部下の健康管理に対する責任意識と配慮が欠けた人物でした。